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일본과 중국의 대표 물류기업을 소개합니다. 시장의 기회를 포착하고 그 기회를 어떻게 성장으로 연결했는지 임재국 박사님을 통해 들여다봅니다. 한국 기업과 물류시장에 적용할 지점도 함께 찾아보세요.

In brief

히타치물류
– 소규모 합병으로 거대한 네트워크의 파트너를 형성한 일본 대표 3PL 리딩컴퍼니
– 사회와 산업의 발전을 도모하기 위한 토론의 장, 기업연합체 ‘로지스틱스 카페’ 운영
– ‘기업의 이익은 곧 국가적 발전’, 일본의 디지털 전환 정책에 앞장서는 대표 기업


Q. 오늘은 일본 물류 기업을 소개하기 앞서, 현재 일본의 물류 산업 현황을 살펴보려고 합니다. 2,000년대 초, 역량이 부족한 일본 중소 물류 자회사들이 자생력 확보와 영업 효율성을 제고하기 위해 매각·청산하고 3자물류 비중을 적극적으로 확대하려는 움직임이 있었다고요.

임재국 박사(이하 생략): 네, 그렇습니다. 2,000년대 들어서면서 일본과 국내의 시장에서 ‘생물분리’ (生物分離), 혹은 ‘생판분리’ (生販分離)가 유행했습니다. 이는 생산과 판매를 물류로부터 분리하는 것이 효율적임을 뜻합니다. 다시 말해, 화주인 제조업자와 유통업자는 본연의 핵심 역량에 집중하고, 비핵심역량인 물류는 위탁하는 것이 기업 경쟁력 제고와 효율성 향상에 도움이 된다는 논리입니다. 오늘 소개해드릴 기업인 히타치물류가 이 당시 산업에 끼친 영향이 어마어마했습니다.

Q. 기업 히타치물류에 대해 자세히 소개 부탁드려요.

히타치물류는 히타치그룹(히타치제작소)의 대표 자회사이자 제2자 물류 회사입니다. 본사가 아닌 자회사가 일본 물류 시장 내 3PL 확산의 선구적인 역할을 한 것이 굉장히 아이러니하죠.

앞서 말씀드린 대로 시장의 변화는 위탁으로 향했지만, 당시 고용승계나 시장의 매출 경쟁, 영업 비밀 누출 우려 등 여러 요인에 의해 제3자 물류인 3PL 확산은 더디게 진전된 상황이었습니다. 이때 히타치물류는 2011년 글로벌 자동차 제조업 ‘닛산’의 물류 자회사인 ‘반텍’(VANTEC CORPORATION)과 인수합병하며 시장에 충격을 안겨줬습니다. 이전에도 소규모의 인수합병과 물류 전문회사로의 위탁 사례가 종종 있었지만, 3PL을 본격적으로 확산시킨 계기가 됐거든요. 이후 글로벌 뷰티 브랜드 ‘시세이도’를 비롯해 대표적인 유통그룹 ‘이온’ 등 제조업체들이 앞다투어 물류 자회사나 물류 자산을 매각하고, 위탁을 맡기는 것이 하나의 경영 트렌드로 자리 잡게 됐습니다.

또한, 히타치물류는 반텍 외에 소규모 인수합병은 계속되었고 일본의 거대 택배전문업체인 사가와큐빈과도 경영통합을 모색하는 등 일본 물류 산업의 이슈를 주도하는 기업으로 인정받았습니다.

Q. 히타치그룹은 ‘뛰어난 자주 기술, 제품의 개발을 통해 사회에 공헌한다’라는 것을 기업이념으로 채택하고, 각 시대의 사회가 직면한 과제를 해결하여 인류 삶의 질을 개선하고자 노력하고 있는 것으로 알고 있어요.

네, 히타치물류의 사업에서 아주 흥미로운 점이 있습니다. 사회와 산업의 근간이 되는 차세대 최첨단 공급망 개발 및 지원을 위해 ‘공동·창조·혁신’이라는 슬로건의 ‘로지스틱스 카페’라는 기업연합체를 운영하고 있다는 점인데요. 저는 처음에 이 내용을 접하고 히타치물류가 본사 내 카페를 운영하는 것으로 오해하기도 했어요(웃음).

출산율 감소와 인구 고령화로 인한 노동력 부족이 명백해지고, 물류 산업을 둘러싼 환경이 큰 변화에 직면하고 있는 상황에서 히타치물류가 이 카페를 차린 것인데요. 뜻을 같이하는 파트너들과 함께 혁신적인 이니셔티브와 솔루션을 개발하여 물류 및 공급망 발전에 공헌하기 위해 출범시킨 것입니다. 사회적 기대와 시대의 요구에 부응하고 산업적 이슈에 적극적으로 대응하여 지속가능한 사회의 실현에 이바지하겠다는 것이지요. 현재 ESG 경영과도 같은 맥락이라고 이해하면 쉽습니다. 이 카페는 현재 약 33개의 기업, 일본을 대표하는 물류, 통신, 제조, IT 기업들로 구성돼 참여하고 있습니다.

기업들은 빠른 속도의 변화 속에서 선입견에 얽매이지 않고 혁신을 만들어낼 수 있는 토론의 장이 필요합니다. 로지스틱스 카페가 이러한 필요성을 충족시키고, ‘가능성의 노드’ 역할을 지향한다는 점에서 향후 결과에 주목받고 있습니다. 결국 개방적이고 혁신적인 리더십과 기업이념은 히타치물류가 현재 일본 3pl 업계를 대표하는 선도 기업으로 자리잡게 된 가장 큰 요인이라 봅니다.

그림 1. 히타치물류의 ‘ 로지스틱스 카페’ 회원사

Q. 앞서 언급된 시장 변화도 자세히 살펴보고자 합니다. 현재 물류 산업뿐만 아니라 모든 산업들이 ‘뉴노멀 시대’를 겪고 있습니다. 박사님은 이 변화 속에서 무엇에 집중하고 계신지요?

‘뉴노멀’이라는 말은 지난 2008년 세계 금융 위기 이후 등장했지만, 최근 코로나19의 팬데믹으로 그 의미가 확장됐고, 그 개념도 널리 퍼졌습니다. 하지만 팬데믹 상황에서 뉴노멀 사회로의 갑작스러운 전환은 사실 전혀 예상하지 못한 방향이었습니다.

이번 팬데믹 상황 속 뉴노멀의 핵심 키워드로는 역시 ‘언택트’(Untact), 즉 비대면을 꼽을 수 있습니다. 소비 흐름 역시 전자상거래로 빠르게 옮겨졌고, 라이프 스타일도 미니멀로 변화했습니다. 건강 및 웰빙이 주 관심사가 되면서  홈트(홈 트레이닝), 여가 생활 등 관련 프로그램과 서비스, 관련 상품이 큰 호응을 받게 됐습니다. 또한, 글로벌 사회의 이동이 제한되면서 세계화의 퇴조와 지역주의가 강화됐죠. 저소득층과 자영업자 지원, 산업의 양적완화 등 각종 지원 제도의 확충으로 중상위층에 세금 부담이 늘어날 전망입니다. 이 모든 것들은 소비와 기업 경영 전략에 큰 영향을 미치는 핵심 요소이고요.

물류 산업 역시, 공급사슬 단절과 수급의 급변 등을 겪으며 이전에 겪지 못한 새로운 문제가 발생했습니다. 물류 전반의 효율화와 사업 지속 양립을 가능하게 하는 ‘스마트 물류’로의 변화가 필요하게 됐습니다. 이를 위해 안전한 노동환경 실현(통관업무 디지털화 및 원격화, 안면·생체인식을 통한 스마트 보안 강화, 첨단 물류센터 설립)과 공급사슬 단절·수급 변동 대책(공급사슬 가시화, 재고 및 물류 자원 수급 조정, 적재율 파악 및 물류 공동화 등)을 모색해야 할 필요성이 증대되었고요. 즉, 물류 산업의 디지털 전환은 더이상 지체할 수 없습니다.

하지만 저는 변화를 겪고 있는 지금, 기업 경영에 필요한 또 다른 측면에 주목하고 있는데요. 바로, 기업의 사회적 책임 역할입니다. 코로나19 이전에도 산업·국가 전체 위기 상황이 발생하면 사회적 기업이나 기업인들이 사회 질서와 시스템 회복, 어려움에 부닥친 소외 계층에 대한 지원을 일정 부분 담당해 왔습니다. 이제는 기업과 기업가에게 사회안전망 차원의 새로운 리더십이 요구되고 있다는 것이죠.

이윤 추구가 목표였던 기업 경영에서 사회변혁의 길목에서 공공의 이익을 위한 역할이 중요해졌습니다. 지금 유행병처럼 확산하고 있는 ESG 경영도 같은 맥락입니다.

Q. 그렇다면 100년 이상의 역사를 자랑하는 히타치물류도 시장의 변화를 피해갈 수 없을 텐데요. 과거에서 혹은 현재 시점에서 특별히 눈 여겨봐야하는 점이 있을까요?

히타치물류는 오랫동안 기업의 사회적 책임(CSR)에 입각한 경영 이념과 경영 전략을 추구해왔습니다. 지금 많은 기업이 잇따라 실천하고 있는 ESG 경영도 2010년경부터 본격적으로 추진했고요. 아래 그림에서 보시는 바와 같이 물류 기업의 핵심 인프라인 화물 자동차는 에코카 비율이 100%에 달하고 있고, 그룹 전체의 에너지 소비원 모두 전기로 바꾸고 있습니다. 경영 전반에 친환경 경영을 하고있는 것이죠.

그림 2. 히타치물류의 에코카 보유율 (2021년 3월 31일 기준)

그림 3. 히타치물류의 친환경 경영 현황

비단, 친환경 물류로의 전환뿐만 아니라 요즘 우리 기업에 가장 부담이 되는 기업 지배 구조 개선 면에서도 주목할 수 있습니다. 기업 윤리에 맞춘 준법 관리 및 사업 개발을 통해 경영 투명성과 효율성을 높이고 지속가능한 발전을 기반으로 하기 때문입니다.

히타치물류는 이러한 기본 방침에 따라 경영 감독 기능을 비즈니스 실행 기능과 분리하는 지명위원회를 운영하여 경영의 투명성을 실천하고, 비즈니스 환경의 변화에 신속하게 대응할 수 있는 기업지배구조 체제를 구축하고 있습니다.

이러한 모범적인 경영 체제 구축과 경영 활동은 MSCI ESG 등급에서 가장 높은 AAA 등급을 받으며 외부 기관의 표창을 받았습니다. 현재 일본 물류 산업의 MSG 모델 기업이라고도 말할 수 있어요.

그림 4. 히타치물류의 에너지 소비 비율

Q. 히타치물류가 친환경 경영 외에 디지털 전환에도 적극적이었다고 하죠.

네, 현재 히타치물류의 모든 업무 수행 방식이 디지털로 이루어졌다 해도 과언이 아닐 겁니다. 저는 히타치물류의 디지털 전환 전략을 ‘실사구시형’이라 말하고 싶습니다. 그 시대의 니즈를 바탕으로 한 전략인 거죠. 구체적으로는 SSCV(안전 운영 관리 솔루션), SCDOS(공급망 최적화 서비스), 스마트물류센터 등 3가지 핵심 기능을 활용하여 AI 포크리프트, 무인 창고와 같은 인건비 절감 및 효율성 개선에 초점을 맞추고 있습니다. 물론 업무 기간 시스템도 포함되고요.

올해 2월부터 가동된 동일본 제2 의료물류센터가 좋은 예시입니다. 이곳에 자율형 무인반송차(AGV), 무인 지게차와 같은 기존의 자재 취급 장비(MH)에서 한층 더 업그레이드된 자율 및 무인 시스템을 도입했습니다. 최근에는 B2B 전용 물류센터를 B2C와 결합한 하이브리드형 물류센터도 운영하고 있지요. 전자상거래(EC) 전용 센터가 있지만 고객 니즈와 시장의 패러다임에 맞춰 유연하게 물류센터를 운영하는 겁니다.

그림 5. 히타치물류 물류센터의 스켄딧 활용 사례

이렇듯 유연한 운영이 가능한 것은 히타치물류의 적극적인 디지털 전환 정책이 뒷받침되고 있기 때문이라고 봅니다. 또한, 일본 물류 현장은 인력 부족이 심화됨에 따라 업무 효율성 제고가 큰 과제로 떠올랐습니다. 히타치물류 역시, 이를 해결하기 위해 물품 관리와 배송 등 인간의 노하우에 의존해야 하는 영역에 대한 기술 및 시스템 개발에도 많은 투자를 하고 있어요. ‘스캔딧’(Scandit)을 옵션으로, 배송 물품을 싣고 내리는 작업을 효율화할 수 있는 AR 기술 솔루션이 이에 해당됩니다.

Q. 디지털 전환은 사실 자사의 자본, 기술만으로는 한계가 있을 수 있을텐데요. 앞서 말씀 주신 다른 기업과의 협업도 일종의 전략이라 볼 수 있을까요?

네, 맞습니다. 히타치물류의 동종 물류기업과의 협업이나 합병(M&A)에 대한 접근 전략도 굉장히 유연한 태도로 보입니다. 협업, 구조 조정, 미래 성장전략 등 각각 가치만 있다면 어떤 상황이어도, 상대가 누구든 적극적으로 접근한다는 것이죠. 

업계 최고의 라이벌 중 하나인 사가와큐빈(SG홀딩스)와도 비즈니스 통합을 넘어 자본 및 비즈니스 제휴도 검토하고 있는 것도 좋은 예라고 합니다. 또다른 경쟁사인 킨테츠 익스프레스와 합작 투자한 프로젝트 카고 재팬(PROJECT CARGO JAPAN)을 약 10년 동안 운영해 온 사례도 있고요. 유명한 주택사업자인 다이와하우스산업(주)과도 물류 부동산 개발 분야에서 적극적으로 협력하고 있습니다.

히타치물류의 다양한 파트너십은 지금도 진행 중입니다. 최근 최대 컨테이너선인 MAERSK와 파트너십을 맺고 일본 국내를 넘어 아시아 중심의 글로벌 영역으로 범위를 넓히고 있거든요. MAERSK와는 이미 무역 정보 플랫폼(PF) 분야에서 협업도 진행 중이죠.

국내 시장의 미래 성장 전략을 위한 방향을 정리한다면, 1) 지금은 크지 않더라도 향후 미래의 결과로 이어질 사업을 위해 함께 일할 수 있는 사람, 기업과 적극적으로 파트너십을 구축하는 것, 2) 미래 성장 분야에 대한 투자 집중한다는 것입니다. 결국 이 전략이 기업 경쟁력으로 이어질 가능성이 높고요.

Q. 최근 물류 산업이  IT, 유통 등과 융복합하면서 연관 사업의 네트워크 형성이 중요해지고 있는 배경도 이와 같을 것 같아요.

현재 일본 정부의 국가 물류정책인 ‘2021년-2025년도 물류정책대강’의 핵심 과제 중 하나가 물류의 디지털전환(DX) 정책입니다. 히타치물류 역시 정부의 디지털 전환 정책 수립과 시행 과정에 적극적으로 참여하고 있습니다. 다른 물류 기업과 마찬가지로, 국토교통성의 물류정책 대강 등 다양한 물류 정책 수립 단계에서 전문가 워킹그룹으로서 적극 참여하고 의견을 제시해 정책에도 반영시키는 것이죠.

일본의 물류 정책은 주로 국토교통성과 경제산업성이 담당하고 있지만. 우리 정부에 비해 부처간의 업무 분장과 협업이 원활하고, 상호 간의 시너지를 위한 암묵적 룰이 존재하는 것 같아요. 국토교통성은 인프라, 물류 기술, 거점 개발, 글로벌 네트워크, 수배송 등 기간 인프라와 시스템을 위한 법률, 정책 수립을 담당하고 있고, 경제산업성이 제조·유통과 이어지는 산업 물류, SCM(공급망 관리)을 담당합니다. 물론 산업의 융복합으로 상호 간 그레이존*이 존재하지만, 앞에서 언급한 것과 같이 서로의 영역을 존중하고 협업하여 시너지를 낼 수 있도록 암묵적인 질서 하에 정리하는 것이죠. 이런 점은 우리 정부가 참고할 수 있다고 봅니다.

지난 2016년 10월, 물류 산업의 인력 부족 대응 및 환경부하 저감을 위해 개정·시행된 물류 종합효율화법에 따라 트럭 수송을 철도와 해운 수송으로 전환하는 모달 시프트(modal shift)와 간선 수송망의 집약화 및 화객 혼재 등 효율성 제고를 위한 지원 정책을 장기간에 걸쳐 일관적인 태도로 추진하고 있는 점도 눈여겨 봐야 합니다.

* 그레이존: 어느 영역에 속하는지 불분명한 집단·지역 등을 지칭

Q. 이러한 일본의 디지털 전환 사업에서 우리 정부와 국내 기업이 참고해야 하는 점은 무엇일까요?

일본 정부는 ‘ISO  23412’에 기반한 해외 콜드체인 운송 시장 발전 프로젝트, 글로벌 물류 생태계 구축 프로젝트, 화물운송 노동자의 노동 환경과 권익 보호를 위한 화이트 물류 정책 등 다양하게 시행 중입니다. 그중 ‘탄소중립 그린 성장’ 전략은 우리 물류 시장에도 많은 시사점을 주고 있습니다.

또한, 일본의 물류 산업의 정책 수립과 시행 과정을 보면 각 협력 단체의 역할과 이를 구성하는 회원사의 역할이 무척 높다고도 할 수 있어요. 예를 들어, 인력 양성은 일본 물류시스템협회, 화물운송은 전일본트럭협회, 거시경제와 관련된 정책은 경단련이나 일본상공회의소 등이 창구 기능을 한다는 것입니다. 물론 학계와 연구 단체의 역할도 크고요. 용역 위주의 정책 수립으로 인해 실현장과 다소 이어지지 않는 국내 산업과 비교하면 일본 정책의 실효성이 더 높을 수밖에 없죠. 물류 산업 역시 협력 단체를 통해 직·간접적으로든 의견 반영될 수 있도록 적극적이고요. 각종 규제와 법제도 시행 후 불거지는 문제점에 대해서 뒤늦은 대응이 다반사인 국내 산업을 바라보면 많은 시사점을 준다고 생각합니다.

*ISO 23412 : ISO의 서비스 분야에서는 최초로 일본이 주도한 표준화 안건이다. 소화물 보냉 배송 서비스의 국제표준으로, 이른바 ‘쿨 택배’가 준수해야 할 사항을 정한 것이다. 규격의 내용은 서비스 시작에서부터 제공, 감시·개선에 이르기까지 포함되어 있으며, 서비스 제공자와 이용자 사이에 교환되는 정보 또는 서비스 제공자와 수신자 사이에서 교환되는 정보에 대해서도 요구사항을 규정하고 있다.



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